Джордже КОСТИЧ,
руководитель компании DKT hospitality consulting,
основатель и почетный президент Ассоциации шеф-поваров Сербии
Белград

Открытие нОвОгО заведения:кОнсалтингОвые прОблем

ы

ЗА ВРЕМЯ РАБОТЫ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА И СОЗДАНИЯ НОВЫХ ПРОЕКТОВ МЕНЯ НЕ РАЗ СПРАШИВАЛИ:
«С КАКИМИ ПРОБЛЕМАМИ ВЫ СТАЛКИВАЕТЕСЬ? СЛОЖНО ЛИ ЭТО — ОТКРЫТЬ ЗАВЕДЕНИЕ?». ОТВЕТ ОДНОЗНАЧНЫЙ: ДА, ЭТО ОЧЕНЬ СЛОЖНО! ОДНАКО, КАК ВСЕГДА, ЕСТЬ ОДНО НО: ЭТО МОЯ ЖИЗНЬ! А КТО НЕ ЛЮБИТ СВОЮ ЖИЗНЬ?

Kак зарождается проект? Приглашают посмотреть помещение, площадку или город. Затем сле- дует вопрос: «Что мы можем здесь открыть?». Приехав в новое место, знакомишься с архитектурой, историей, культурным наследием, а также с людь- ми. Важно понять, в каком направлении развивает- ся город. Увидев площадку, начинаешь анализиро- вать все, что находится рядом. Потом следует экс- курс по заведениям. Но спешу успокоить собствен- ников — это не ревизия, а анализ занятой площадки в нише гостеприимства. Конечно, всегда нужно сле- довать ключевому правилу при разработке концеп- ции: не создавать конкуренцию, а занимать свобод- ную нишу. Если же собственник хочет придерживать- ся конкретного направления, то необходимо уяснить, как это лучше сделать. Такова одна из первых задач зарождения идеи нового заведения.

 

 

Первый взгляд

Помимо анализа конкуренции и рынка потребле- ния услуг обсуждаю с будущим владельцем сервис, персонал, правила поведения и встречи гостей, ассор- тимент блюд, атмосферу и интерьер. Очень важно узнать, что любит заказчик. Слушаю его коммента- рии, задаю вопросы: какие заведения ему нравят- ся и почему, где он обедает со своей семьей? Многое можно понять из неформального разговора. Также выясняю, для чего открывается бизнес. Это быва- ет хобби, семейное дело, подарок для любимой или источник основной прибыли. И, конечно, серьезны- ми факторами являются готовность инвестировать и сумма инвестиций.
На следующий день обязательно посещаю цен- тральный рынок. Смотрю, чем он располагает — ассортимент, качество, цена. Выясняю социальный статус населения, уровень автомобилей, среднюю заработную плату. Эти показатели дают основную информацию для составления концепции будущего заведения.

рождение КонцеПции

После предварительной подготовки отправляю заказчику идею предисловия к основной концепции. Обозначаю миссию, тип заведения, рекомендации, направление кухни, оправданность проекта. Объясняю, почему предлагаю эту концепцию, а не другую, состав- ляю коммерческое предложение о будущем сотрудни- честве.
После этого начинается работа команды DKT. С уче- том проведенного анализа (помещения, площадки, сложности, величины заведения и структуры рынка) набрасываются идеи. Одну концепцию можем, как конструктор, разбирать и собирать сотни раз, пока все специалисты не скажут: да, это то, что надо. Затем отправляем ее собственнику на рассмотрение. И тут часто возникает вторая задача — защита концепции. Необходимо обосновать, доказать и нарисовать буду- щее заведения. Иногда чувствуешь себя непризнанным художником.
Разработка концепции начинается с описания типа заведения (траттория, пивная, кофейня, классический ресторан или банкетный зал). В зависимости от месталокации описание подразумевает: миссию, оправ- данность, экономическое обоснование, ожидаемую выручку, прибыль, окупаемость, затраты на обору- дование, технологию кухни и бара, составление спи- сков инвентаря для всех подразделений. Далее идут предложения по штатной структуре с фондом зара- ботной платы, бюджету, плану и программе марке- тинга, меню и карте напитков, рецептуре, тендерам, стандартам, дизайн-проекту с описанием материалов, отделки.

Снаружи и внутри

И вот концепция защищена. В бой вступает наш архитектор-дизайнер. Удачно подобранная отделка помещения является одним из «столбов», на котором стоит заведение.
Необходимо грамотно рассчитать площадь кухни, складских помещений. Ведь часто сталкиваешь- ся с проблемой нехватки рабочего пространства при ребрендинге. И тут могут возникать проблемы непо- нимания или нежелания собственника покупать то оборудование, которое нужно. Владельцы, желающие сэкономить на этой статье расхода, создают будуще- му ресторану проблемы. Например, вытяжка являет- ся важным элементом. Если она будет слабая, то сразу начнутся неприятности: запахи, задымленность, сра- батывание пожарной сигнализации. Также это каса- ется техники, от мощности которой в пиковые часы зависит успешная работа кухни. А скупой, как извест- но, платит дважды. Оборудование свидетельствует и об уровне заведения. Ведь именно кухня приносит 60—70 процентов дохода успешным ресторанам, осо- бенно тем, где используются новейшие технологии (пицца-печь, индукционная плита, хоспер, вакуум- упаковочная машина, холодильный шкаф с дисплеем режима температуры).
Отделочные материалы должны быть не дорогими, а качественными (а между этими понятиями не всег- да стоит знак равенства). Есть много фирм, професси- онально занимающихся дизайном помещений. Очень важная рекомендация — пусть заказчик нанимает сво- его менеджера, который будет присутствовать на всех этапах строительства и отделки.

«визитная КарточКа» заведения

Кухня, которая должна стать «визиткой» рестора- на, — это следующая задача. Как узнать, какие реше- ния принесут успех? Гнаться ли за модой? Определяя гастрономическую направленность, надо вспомнить основное правило: не создавать конкуренцию и быть актуальными для потребителей. Также важно проду- мать, как кухня впишется в концепцию.
Меню разрабатывается с учетом санитарных норм по современным стандартам ХАССП, для того чтобы кухня смогла выполнить миссию заведения и оправ- дать ожидания гостей. Помещение должно обладать условиями для бесперебойной работы всех подраз- делений: цеха приема товара, склада, заготовочного, холодного и горячего цехов. Но самое важное — соз- дать комфортные условия для работы поваров: днев- ной свет, приток воздуха и правильное удаление дыма.


Джордже КОСТИЧ
Открыл отель «Восток» и пивной ресторан «Кадушка»
в Стерлитамаке, рыбный ресторан «Дель Маре» в Уфе, центр гостеприимства «Европа» и сеть кофеен «Пенка», сеть пиц- церий «Помидор», паб «Лиса и Гусь» в Челябинске, ресто- ран «Ривера» в Орле и многие другие успешные проекты. Работал в Баку: создал самое престижное заведение для аппарата Президента Азербайджана «Бута Палас» — банкет- но-протокольный центр для приема на 3000 тысяч человек, а также четырехзвездочный отель «КУР» для Министерства спорта и подготовки спортсменов и Олимпийского комитета.
2014 год встретил внедрением нового проекта — ресто- рана PUBLIC в Туле. Концепция: открытая кухня, контакт с поварами, доверие, высокое качество продукции. Стиль: современный минимализм — натуральные бетонные стены, дерево, металл, уголок сербской улицы Скадарлия. Ассоци- ации: фойе театра, библиотеки, школы. Кухня: современная сербская и балканская. В меню — домашний хлеб, плескави- ца, чевапчичи, мучкалица, и др.
В настоящее время вернулся в Сербию, где открыл ресто- ран TOMY.

Следующий шаг — подобрать и расставить оборудова- ние. На кухне не должно оставаться пустых мест. Рабо- чий стол и мойка изготавливаются на заказ — строго тех размеров, которые нужны в конкретной ситуации. Дело в том, что компании-поставщики нередко пытают- ся навязать свое оборудование, не учитывая потребно- стей покупателя. В результате не раз видел в ресторанах столы для фастфуда, в столовых — машины для нарезки хлеба и электробаки для супов на 80 литров. А ведь они совсем не нужны, к тому же очень дорого стоят.
Для начала следует самостоятельно продумать рас- становку оборудования на кухне. Затем составить спи- сок техники и отправить его минимум в три компании с просьбой представить коммерческое предложение.
Можно найти аппаратуру на 20—40 процентов дешевле и в результате сэкономить заказчику 20—50 тысяч евро. Наконец, наступает момент, когда требуется ото- брать специалистов кухни. В этом мне помогают мои коллеги, ассистенты, шеф-повар. На интервью с канди- датом необходимо узнать следующее: любовь к кули- нарному делу, желание учиться, места прошлой работы и учебы, реальные знания (маленький экзамен по рус- ской и европейской кухням), а также личные данные (семья, увлечения и другое).
Очень важно научить ребят правильной работе с продуктами. Прием и складирование товара, пол- ное использование сырья и его вторичная обработка. Составление чек-листов, организация рабочего места. И, конечно, приготовление, оформление и подача блюд. Следует убедиться в том, что повара знают осно- вы интернациональной кухни и смогут самостоятельно работать. На каждом проекте оставляем своих сотруд- ников на год и дольше, чтобы добиться стабильности предприятия и успешности миссии.

рождение Команды

Как проходит обучение и для чего оно нужно? Сколько времени следует на него отвести? Конечно, все зависит от ситуации с кадрами в городе. Найти сотрудников не так уж просто. Многие не хотят учиться или считают профессию несерьезной. Тем более когда речь идет об официантах. Важно зародить у ребят идею гостеприимства, которая впоследствии позволит вырастить сильную и стабильную команду. Мы всег- да должны помнить, что часто это люди из социаль- но не защищенных слоев населения. Поэтому крайне желательно создать для них вторую семью.
Обучение происходит поэтапно. В конце теоретиче- ских занятий и практических тренингов будущие работ- ники получают сертификаты международного образца.
Вместе с моими сотрудниками мы составляем меню, карту напитков. Предлагаем план действий на момент открытия ресторана. А также совместно с менеджером и шеф-поваром принимаем участие в разработке про- граммы на следующий год, акций, бюджета, фишек, стимуляции и т.д.
На этом этапе важно понимать, что со времени отбора персонала и до открытия заведения все рас- ходы на обучение — это инвестиции на будущее. Есть правило: набирать 120 процентов от общего штата, поскольку, как показывает практика, по той или иной причине к открытию остается 70—100 процентов пер- сонала. Хорошие кадры — проблема всех государствбывшего Союза. И наша задача — найти лучших специ- алистов и обучить их.
Не раз приходилось объяснять заказчику, что у каж- дого заведения есть две популярности. Первая и основ- ная — популярность у гостей. И вторая, но не менее важная — у работников: чем она выше, тем меньше проблем найти при необходимости замену персоналу или расширить штат.
Процесс обучения должен занимать минимум 1—2 месяца, после чего сотрудник проходит экзамен и зачисляется в штат. Нужно подписать контракт на обу- чение и работу в течение испытательного срока — это важно для стабильности и надежности будущего про- екта. Был случай, когда работников наняли за неделю до открытия, и штат составил в итоге 40 процентов.
Часто задают вопрос: правда ли, что русские не хотят работать? На мой взгляд, это не так. Если мы правиль- но подобрали кандидата, утвердили оклад и размер премирования, то после окончания испытательного срока сотрудник получает процент от товарооборота, и в зависимости от выручки вырастает процент преми- рования, тем самым делая работника заинтересован- ным в повышении продаж, — это надежный и стабиль- ный способ удержания персонала. Кроме того, никогда не надо сразу наказывать за провинности, необходи- мо создать все условия для комфортной работы и пре- доставить хорошую заработную плату — и результат не заставит себя ждать.
В связи с нехваткой специалистов иногда предла- гаем ангажировать иностранных коллег для помощи в запуске новых проектов. Очень часто при этом стал- киваешься с недоверием, а также с нежеланием пла- тить больше, чем местным кадрам. Самый лучший вариант — нанять иностранного работника и парал- лельно учить местного, который в результате заменит зарубежного. Всегда важно заявить себя как заведение высокого уровня и выдержать марку.
Иностранцев следует искать через Ассоциацию поваров, Гильдию шеф-поваров — тогда вы получите дипломированных и высококвалифицированных спе- циалистов. При этом вы должны оплатить им транс- портные расходы, проживание, разрешение на работу, визу, отпуск и отнюдь не маленькую зарплату. В систе- ме, которую я предлагаю, повар, шеф или менеджер получают фиксированную зарплату, а через два меся- ца после открытия проекта сюда добавляется процент от товарооборота.
Сейчас в Европе кризис: можно найти повара на оклад от 1500 и шеф-повара от 2000 до 3000 евро. Обязательно потребуйте рекомендацию: где работал, у кого, почему ушел. Позвоните бывшему руководите- лю. Случается, что кандидаты без диплома представ- ляются специалистами Ассоциации поваров и наносят урон бизнесу.

СложноСти взаимоПонимания

Иногда приходится сталкиваться с недоверием заказчика. Скажем, однажды ресторатор пригласил аудитора за месяц до открытия проекта. Самое иро- ничное в этих ситуациях то, что в конце заказчик поступает так, как ему говорил консультант. Но это дополнительные затраты. И, соответственно, дорожает стоимость проекта.
Если владельцы не уверены в себе, они начина- ют придумывать для вас немыслимые задачи. И когда доказываешь свою правоту, они предлагают новые, еще более невообразимые идеи.
Нередко заказчик ожидает немедленную прибыль и окупаемость сразу после открытия заведения. А ино- гда считает, что все клиенты должны ходить только в его ресторан. Конечно, мы как команда также хотим быструю и высокую окупаемость. Но есть правила для каждого рынка, и мы тут не исключение. К счастью,
в процессе совместной работы чаще всего достигается взаимопонимание.
С того момента, как берешься за проект, и до разре- зания красной ленты приходится решать очень много задач и обходить столько же трудностей. Но при усло- вии диалога всегда находятся правильные решения. Как говорится, в споре рождается истина.
Очень важно прописать все четко в контракте. Меня два раза обманули в Уфе при консультации будущего отеля. Предоставил документы от концепции до техни- ческого задания, но получил гонорар в пять раз мень- ше обещанного. В результате — суд.

 

важно знать

Одним из ключевых сегментов консалтинга является создание стандартов для нового заведения. Иногда они становятся залогом успешной совместной работы, а иногда — камнем преткновения. Все зависит от менед- жмента и понимания важности единых нормативов для предприятия.
В начале работы, когда сотрудники еще не выучи- ли, а главное, не осознали значимость стандартов, воз- никает вопрос актуальности и работоспособности этих правил. Ведь некоторые люди пришли к нам с опытом, полученным в других компаниях, где уже существу-  ют свои регламенты. И они часто навязывают колле- гам удобные для них условия. Тут важен менеджмент — требуется не только заставить соблюдать стандарты, но и объяснить их. Так называемый период адапта- ции заключается в том, что сотрудники учатся систе- ме работы на данном предприятии, а также привыкают к правилам заведения.
Например, в одном из ресторанов менеджмент не утвердил стандарт системы распределения чаевых. Официанты решили, что каждый забирает свои чае- вые за минусом 20 процентов, которые отдает на бар, и 10 — для хостес. Это большая ошибка, поскольку не учтены другие сотрудники, которые также трудятся на благо ресторана.

Стандарт раСПределения чаевых в реСторане

Официанты собирают чаевые в одну общую копилку. Ежедневно метрдотель составляет отчет о чаевых (дата, количество) и заносит данные в журнал. После оконча- ния смены метрдотель с барменом и одним официан- том считают деньги и записывают цифры.


Распределение чаевых:

  1. 10 процентов от общего количества остается в фонде сотрудников (дни рождения, помощь колле- гам);
  2. 10 процентов вносится в фонд лома посуды (в осо- бую тетрадь вписываются дата, количество разби- той посуды, ФИО сотрудника, ставится его подпись); в конце месяца менеджер покупает инвентарь или оплачивает стоимость испорченной посуды;
  3. 10 процентов идет в фонд управляющего (билеты на выставки, в кино, театр для сотрудников, выбор луч- шего работника месяца, поощрения и пр.);
  4. 5 процентов выделяется уборщицам и посудомой- щицам;
  5. 65 процентов распределяется поровну на всех офи- циантов, барменов и хостес данной смены.

Сотрудники, которые опоздали, нагрубили, не выполнили задание, по решению метрдотеля лиша- ются права чаевых за этот день— их доля добавляется в фонд персонала. Метрдотели, менеджер бара, помощ- ник менеджера, администраторы зала не имеют право на чаевые.
Такая система помогает поддерживать одинако- вый уровень сервиса в ресторане. Ведь бывает так, что приходится выполнять побочную работу (украшение заведения к празднику, обустройство летней террасы и др.), не получая чаевых. Это несправедливо в том слу- чае, если каждый зарабатывает для себя. А когда есть общая копилка, все действуют на благо одного заведе- ния. Возникает вопрос: кто-то может работать много, а кто-то — нет. Ответ однозначен: для этого и существу- ет администратор зала — метрдотель, который должен контролировать и распределять обязанности.

Сложно ли открыть заведение? Да, но я люблю свое дело! А вы?

Не имеет значения, насколько вы хороший специ- алист и какой у вас опыт. Важно, обладаете ли вы тер- пением, знанием психологии, умением принимать решения, от которых зависит успех концепции. А самое главное — нужно любить то, что делаешь, очень силь- но. Только тогда проект будет приносить прибыль, ну а проблемы — это полезный опыт.

Andrej Anatoljevic

Antonije Covic

Dalibor Milenkovic

Dalibor Pljevaljcic

Goran Stepanovic

Marko Petrovic

Nemanja Petrovic

Stefan Cagic

Petar Lazarevic